Agosto, 2014

En LUZ ABRAHAM Selección de Personal y Headhunting, podemos constatar a diario que las empresas están cada vez más orientadas a compensar la rapidez creciente de los cambios. Si bien es una realidad concreta que todos conocemos, la rapidez de los cambios ha sido superada por la COMPLEJIDAD de los cambios. Este artículo trata de la Complejidad, como abordarla, ¿qué tipo de equipos de trabajo son aquellos de alto rendimiento? Ya no son los mismos equipos de antes…

En LUZ ABRAHAM Selección de Personal nos interesa el Management, como herramienta en la Creación de Valor para nuestras empresas clientes. En ello, “Solo las Personas hacen la Diferencia”. Queremos compartir las ideas fuerza de este interesante artículo publicado por el Harvard Business Review en Julio de 2014 y que nos llegó en inglés. Lo hemos traducido al español e incluido algunas ideas fuerza nuestras, para compartir con Uds. El Artículo lo publicó el Harvard Business Manager, la versión en alemán del Harvard Business Review.
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En la antigüedad por allá por los años 70’s, 80’s e incluso en la década de los 90’s, (hablamos del siglo XX), el esfuerzo individual de estrellas como Pelé, Franz Beckenbauer, Elías Figueroa o Diego Maradona, podía mantener el buen rendimiento sustentable de un equipo de fútbol, gracias a habilidades técnicas y su velocidad. La estrella del equipo siempre podía hallar los espacios en el mediocampo, hacerse el tiempo de recibir y dominar el balón conjurando el peligro del ataque adversario o, en el caso de un delantero, hacer un excelente pase o disparar al pórtico en busca del gol.

Incluso en años tan recientes como el 2005, los jugadores europeos podían recibir el balón, mantenerlo en su poder por unos tres segundos de tiempo promedio, antes de hacer un pase. Hoy pueden tener el balón –si logran conectarse con él- por menos de un segundo antes de ser presionados en un “mano a mano” carente de espacio. Se debe simplemente a que hoy los jugadores de fútbol trabajan más cerca que nunca entre ellos. Si un delantero pierde el balón en su zona de ataque, inmediatamente lucha por recuperarlo allí mismo donde lo perdió, en su zona de ataque. El resultado, es una falta de espacio y tiempo disponibles nunca vistas antes para los jugadores, quienes están obligados a muy rápidas decisiones e interacciones con sus compañeros de equipo. Y todos deben jugar muy cerca entre ellos.

Hacen solo dos copas mundiales, los partidos se ganaban o perdían mediante esporádicos pases oportunistas y extraordinarios o un ataque individual brillante, que resultaban en goles estruendosos; hoy en 2014, los ataques inteligentes consisten en una multitud de pases ejecutados tan rápidamente por una multitud de jugadores, que han eliminado las clásicas y complejas formaciones defensivas.

Algunos de los equipos considerados potencias mundiales como Brasil, Alemania u Holanda, han cambiado sus estilos de juego desde el tradicional juego de “recibir y tocar”, al llamado estilo tiki-taka que se caracteriza por pases rápidos y cortos combinados con continuos cambios posicionales.

De hecho, estos equipos parecen utilizar la “inteligencia de enjambre”, la toma de decisiones en conjunto y dar con innovadores movimientos sobre la marcha. Ello deja menor espacio para los esfuerzos individuales y los jugadores encuentran mayor eficacia en el juego colectivo. De otra manera resultaría imposible para cualquier equipo sustentar sus ataques contra defensas rápidas y complejas.

Este nuevo estilo de fútbol fue aplicado por primera vez por Laureano Ruiz, Director Técnico del FC Barcelona, que lo denominó “rondós”. Luego, en 1988 y 1996 Johan Cruyff construyó sobre esta idea aquello que la prensa llamó el fútbol total. La idea era simple y brillante: todos los jugadores en un equipo atacarían y defenderían en conjunto, en grupo. Ya no era raro ver a jugadores defensas clásicos abandonar sus “zonas clásicas defensivas” cerca de sus arcos para verlos junto a sus delanteros en ataque y también a delanteros clásicos defendiendo el balón perdido en el área contraria. A menudo, esto sorprendió a los equipos contrarios; los defensores de este último no esperaban que sus homólogos trataran de marcar goles, y sus delanteros se sorprendieron al ser desafiados por delanteros del otro equipo.

Unos años después, Josep “Pep” Guardiola-i-Sala, el ex futbolista español quien hoy dirige al Bayern Munich en la Bundesliga, evoluciónó aún más la misma idea, cuando fue entrenador del FC Barcelona entre 2008 y 2012. Observando que el estándar establecido durante varios años en la dinámica de un equipo de fútbol no implicaba un funcionamiento efectivo, Guardiola y su Grupo Técnico desarrollaron un innovador y complejo estilo de juego para todo el funcionamiento del equipo.

Consiste en el movimiento continuo del balón y su rápido traspaso, con jugadores dotados de buen desarrollo técnico en el “toque”, todo ello con el objetivo básico de mantener la posesión de balón. Parece obvio. No entregarle el balón al rival. El periodista deportivo Andrés Montes llamó a este estilo de juego, “Tiki-Taka” trazando un paralelo entre los sonidos de rápidos pases en el campo de juego y los “clackers”, aquel sonido que produce el popular juguete de dos pequeñas esferas unidas por una cuerda.
Este nuevo estilo tiki-taka creó constantes cambios tácticos posicionales y de transferencia del balón, con movimientos individuales o colectivos más difíciles de predecir por el rival. Las complejas defensas solo hallaron dificultades en bloquear a los atacantes quienes interactuaban constantemente mediante rápidos pases entre ellos. En este nuevo estilo los jugadores usan los pases como comunicación intuitiva con sus compañeros de equipo, sustituyendo el “yo” por el “nosotros”.

En un comienzo, el tiki-taka pareció ser una táctica de “entregar la cancha y la iniciativa al rival”, pero fue una imagen absolutamente equivocada. La clave de la simplicidad dentro de la complejidad, fue ceder cualquier cosa, menos el balón. El equipo contrario de desgastaba físicamente y desdibujaba sus posiciones tácticas, tratando de recuperar el balón, en tanto el equipo tiki taka hacía los goles, adueñándose del balón y también de la cancha. Ello derivó en una táctica de fútbol que se fue imponiendo rápidamente por su potencia de ataque.

Es una táctica compleja y efectiva. La “inteligencia de enjambre” de estilo tiki-taka en el fútbol, se ha convertido en la respuesta efectiva que las ofensivas presentan ante la complejidad de las defensas modernas. Como pionero de la Cibernética, Willian Ross Ashby señaló en la década de 1950 que la Complejidad solo puede ser contrarrestada por la Complejidad.

La metáfora que aplica el artículo es particularmente interesante en nuestra experiencia en LUZ ABRAHAM Selección de Personal. Al igual que los equipos de fútbol, sabemos que hoy en día las empresas también enfrentan constantes cambios de escenarios y de caminos. Por ejemplo, deben lanzar productos al mercado, con mucho mayor frecuencia. En los 70’s la industria automovilística europea introducía un nuevo modelo cada siete u ocho años. En los 90’s el ciclo de vida había caído a tres años. Como sabemos, hoy las marcas de automóviles requieren al menos un “lifting” y un “make up” cada uno o dos años, para mantenerse en carrera.

Más allá del cambio: Las Empresas ven el Cambio” pero nó “La Complejidad”

Hoy, la competencia es también más compleja, con compañías que proveen y fabrican globalmente, enfrentando a rivales de base tecnológica que irrumpen en sus mercados y que atacan a gigantes con ventajas competitivas inesperadas. En nuestra firma LUZ ABRAHAM Selección de Personal hemos visto cómo, empresas dominantes en sus segmentos deben luchar duramente para que la Complejidad de los cambios del mercado no las superen.

En un reciente informe de encuesta de KPMG, el 70% de quienes respondieron, admiten que la Complejidad es el mayor desafío que enfrentan actualmente. El 90 % de los encuestados estuvo de acuerdo en que la habilidad para abordar las complejidades es el factor competitivo clave.

Aún así, este trabajo del HBR muestra que la mayoría de las empresas europeas no logran una real comprensión de la demanda que enfrentan, caracterizada por ser dinámica, multifacética y complejamente interrelacionada. “Ven” los cambios pero no las complejidades de esas relaciones causa-efecto. Su reacción es trabajar duro. En LUZ ABRAHAM Selección de Personal hemos aprendido en estas tres décadas, que es bueno trabajar duro, pero que no obstante las relaciones causa-efecto de los cambio del mercado cambian y son cada día más complejas. El objetivo es vencer la Complejidad y ello se logra entendiendo las variables y haciendo por lo tanto las cosas en forma distinta.

El Error frente a la Complejidad: Trabajar más duro, haciendo más de lo mismo, en lugar de Innovar.

No obstante, las empresas, en lugar de adaptarse rápidamente a escenarios con cambios inesperados y frecuentes, aplican más de lo mismo, mediante frases estimulantes en reuniones talleres realizadas en confortables salones de convenciones. Exhortan al staff a bordo del buque a cerrar bien las escotillas y trabajar más duro para pasar la tormenta. Adoptan mentalidades de silos independientes, con intereses funcionales propios de cada área interna, manteniendo la rigidez y jerarquía organizacional top-down, con barreras culturales y formales a la participación cooperativa.

El resultado es esperable. En nuestra firma LUZ ABRAHAM Selección de Personal, nuestros clientes nos describen sus realidades: Los empleados entran en un frenesí de actividades para reportar a sus Gerentes y Directores. Hacen más de lo mismo en forma más rápida y tal vez con más errores, en lugar de reflexionar y buscar nuevas fórmulas para resolver nuevas complejidades. Caen en la trampa de la rutina en lugar de innovar.

Hoy en día, lo único Permanente es la LA COMPLEJIDAD. Ello va más allá del Cambio per se.

Platón dijo “Lo Único Permanente es el Cambio”. En LUZ ABRAHAM Selección de Personal vemos que a las empresas les encanta esta frase, para caracterizar la importancia del cambio permanente. La empresas en los últimos treinta años han superado esta máxima. Nos ha tomado 2500 años para superar esa frase.

Las consecuencias de tales estrategias de trabajar duro haciendo más de lo mismo más rápido, se ven en el aumento del desánimo y de las licencias de salud. Muchas compañías aún no entienden que el aumento de la Complejidad de los escenarios no es un fenómeno temporal sino que permanente. Así como siempre hemos entendido aquella frase de Platón que dice que “lo único permanente es el cambio”, hoy debemos ir más allá: “lo único permanente es la COMPLEJIDAD”. La Complejidad es la única constante hoy en día. Y las empresas tienen mucho que aprender de los mejores equipos de fútbol del mundo en el uso de la “Inteligencia de Enjambre”, para enfrentar y abordar con éxito la Complejidad

Más allá del Trabajo en Equipo: La Inteligencia de Enjambre

Si. En LUZ ABRAHAM Selección de Personal entendemos que se trata de un término que hemos tomado prestado de la Biología y que nos trae a la mente la imagen de una colmena de abejas que trabajan juntas. Según el biólogo del comportamiento Jens Krause, la Inteligencia de Enjambre requiere personas que reúnan información en forma independiente, para integrarla al proceso en que están envueltas y combinar este proceso en las interacciones sociales, para resolver problemas cognitivos

Tiene una ventaja frente a otros sistemas en que los individuos tienen la oportunidad de liderar el enjambre e influir en lo que el enjambre hace. Además, dado que las personas actúan colectivamente, pueden considerar más factores, llegar a más soluciones, y por lo tanto tomar mejores decisiones.

Como todos sabemos, las empresas que quieren sobrevivir en la economía altamente competitiva de hoy en día, deben esforzarse continuamente para mantenerse un paso por delante de sus rivales. Pero, a diferencia de hace pocos años, hoy ya no basta la capacidad de sus líderes. En LUZ ABRAHAM Selección de Personal vemos a diario que estas empresas deben gestionar y encausar toda la inteligencia colectiva de que disponen y que les rodea. Por ejemplo, la alemana BMW utiliza el conocimiento colectivo que genera su laboratorio Co-Creation, en el que cualquier persona puede contribuir. Entre muchos otros temas, BMW mantiene invitaciones permanentes para recibir sugerencias sobre el futuro del transporte, discutiendo más de 300 ideas que incluyen nuevos enfoques para los vehículos eléctricos, sistemas de estacionamiento y la comunicación entre vehículos.

Si las empresas desean beneficiarse de la Inteligencia de Enjambre, debieran comenzar por la fuente más obvia y de mayor disponibilidad: sus empleados. Deben tratar de usar la inteligencia colectiva de todos sus empleados para mejorar sus productos, servicios y procesos. En LUZ ABRAHAM Selección de Personal hemos aplicado desde hace tres décadas nuestra máxima en crear valor a nuestras empresas clientes: “Solo las Personas hacen la Diferencia”. Hoy es algo muy familiar. Pero hace treinta años, no lo era. La empresas se orientaban a sus estados financieros, capitales de trabajo y grandes activos fijos con altas tasas de integración vertical. Hoy la lección está aprendida y muchas de esas empresas ya no existen.

Las plataformas electrónicas tipo “Wikis” u otras plataformas digitales intranet, pueden ser herramientas potentes para el intercambio de ideas, pero la Inteligencia de Enjambre no debe limitarse a medios digitales o proyectos tipo cloud-based projects. De hecho, los ejecutivos deben dejar de ver a la Inteligencia de Enjambre simplemente como una forma de cooperación en línea; tienen que poner más énfasis en la gestión de los empleados a obtener lo mejor de ellos y utilizar la Inteligencia de Enjambre que generan para encontrar soluciones a los retos estratégicos cada vez más complejos que enfrenta la compañía.

Aprendiendo Inteligencia de Enjambre desde el Fútbol Tiki-Taka

En los negocios podemos aprender cinco lecciones sobre Inteligencia de Enjambre, de aquellos equipos de fútbol que usan el estilo tiki-taka.

1.- Crear una Visión Común.

Hasta hace unos años, el trabajo de los equipos de fútbol menospreciaba el tema de la visión común, considerándolo demasiado abstracto y alejado de los temas concretos del campo de juego, del pasto. Pero hay una mayor apertura al concepto.

Ahora, los entrenadores se reúnen con los jugadores al inicio de cada temporada y deciden lo que quieren lograr, a menudo acordando objetivos en términos emocionales: la forma en que quieren sentirse al final de la temporada, qué los hará sentirse orgullosos al final del campeonato, etc. El objetivo no solo es ganar, sino además jugar un fútbol atractivo que entusiasme a los aficionados, clasificar a la Liga de Campeones, enviar a tantos jugadores como sea posible a la Copa del Mundo, que los niños de la región sientan orgullo del equipo….La Misión de un Club de fútbol es probable que incluya conceptos como orgullo, entusiasmo, desarrollo del jugador.

Si en la compañía eres el Jefe de un Departamento cuyo tamaño es similar al de un equipo de fútbol, seguramente no te será difícil lograr que el grupo piense como equipo con una visión común. Sin embargo, en LUZ ABRAHAM Selección de Personal vemos constantemente que, los estudios muestran que menos del 10% de los Jefes de Departamento desarrollan visiones que guíen a su gente. En general estos jefes argumentan que es la empresa la que debe tener una macro visión global que se vaya filtrando a los empleados. Bueno, es útil cantar de la letra de la Visión Global de la Empresa, ello da un sentido de pertenencia. Pero tener además una visión común departamental propia, da a los empleados un sentido de propósito y dirección, estando así más dispuestos a responder generando Inteligencia de Enjambre.

2. Diseñar Roles Flexibles.

Durante muchas décadas, los equipos de fútbol utilizaron definiciones concretas de alineación: portero, defensores, mediocampistas y delanteros. Muchos equipos aún lo hacen, pero las variaciones de formatos han sido más frecuentes en los últimos cinco u ocho años, con defensores extremos involucrados ofensivamente y delanteros integrándose a la primera línea defensiva,

También, los jugadores cambian de posición más frecuentemente: de pronto el delantero que corre por la derecha cambia hacia la izquierda, o un defensor extremo se adelanta por momentos al mediocampo. Estas flexibilidades y variaciones permiten al equipo interactuar en forma más abierta, resolviendo complejidades de diferentes maneras y con movimientos difíciles de predecir por parte del rival.

En LUZ ABRAHAM Selección de Personal vemos hoy que, por el contrario, existe poca apertura y cooperación en el mundo de las empresas. Bajo la presión constante de la competencia, las empresas miran sus funciones internas más que los escenarios externos que enfrentan, cumpliendo con tareas departamentales y excluyéndose mutuamente a veces entre distintas áreas internas. Los departamentos de diseño y producción reclamarán que Marketing y Ventas no venden sus productos de alta calidad y viceversa. Esta tendencia egocéntrica aún está presente en el fútbol, pero con menor prevalencia y ningún entrenador inteligente lo permitirá por mucho tiempo. Los gerentes corporativos también requieren muchas veces recordar que su competencia son las otras empresas y no sus colegas con los que conversan en los pasillos de su empresa.

3. Ser un Profesor, no un Jefe.

Los entrenadores de fútbol eran como Felix Magath o Louis van Gaal, quienes creen en el orden y la obediencia. Ellos siempre saben lo que debe hacerse y cómo hacerse y aquello que se parezca a las relaciones personales es un estorbo. Este estilo de liderazgo es efectivo en cuanto estemos un paso adelante del rival y sabiendo perfectamente que es lo mejor para el equipo. Allí convienen los personajes mandones “en el buen sentido de la palabra”, en lugar del liderazgo moderno. Puede ser apropiado para periodos de crisis. Pero en escenarios complejos, de rápidos cambios y muy competitivos, los jugadores deben estar empoderados y ser capaces de pensar por sí mismos.

Los mejores entrenadores de hoy en día se parecen más a los jefes de una expedición, participando en un viaje educativo y de apoyo mutuo de la exploración con sus jugadores. Los exponentes de esta escuela incluyen a Pep Guardiola, Jürgen Klopp y Thomas Tuchel, quienes creen que la labor de equipo es lo que cuenta. Guardiola del Bayern siempre dice lo orgulloso que está de los logros de su equipo; Jürgen Klopp del Dortmunt se ha comprometido a apoyar a sus jugadores más de lo que han sido apoyados siempre; y Jens Keller del Schalke dice que experimenta una tremenda satisfacción viendo a sus jugadores desarrollarse frente a sus ojos.

Lamentablemente, en LUZ ABRAHAM Selección de Personal vemos que, en el mundo empresarial, la vieja guardia está vigente y con buena salud. Con un estilo de gestión mecanicista con el enfoque de “la zanahoria y el garrote”, las empresas han tardado en darse cuenta de que los empleados no responden bien con esos sistemas. El fútbol profesional aprendió esta lección hace mucho tiempo, sobre todo porque muchos jugadores son jóvenes. Muchos CEO’s deberían mirarse en el espejo y preguntarse: “¿Es mi estilo como el de Magath, o como el de Guardiola”?

4. Establecer Objetivos Colectivos.

Hubo una época en la que los jugadores ganaban bonos por goles convertidos, pero ello fue dejado de lado, cuando los entrenadores vieron que era un incentivo para disparar al arco, desde cualquier distancia o posición. Hoy los equipos establecen objetivos colectivos para todos los jugadores e incluyen el número máximo de goles anotados contra el equipo; el número mínimo de goles marcados por el equipo; cuantos kilómetros corren los jugadores durante un partido.

Más aún, los bonos los gana el equipo; los jugadores ganan juntos y pierden juntos recibiendo por lo tanto el mismo incentivo. Algunos entrenadores, como Pep Guardiola, se centran no tanto en títulos ganados o goles a favor, como en la perfección en atacar o en el juego defensivo – objetivos que motivan y contribuyen al rendimiento durante todo el aprendizaje y el desarrollo sustentable del rendimiento del equipo.

Por el contrario, las empresas siguen pasando por aquel enervante ritual de la “Evaluación de Desempeño” en el que los directivos fijan las metas – a veces con su gente a veces no- para compararlas con los logros reales informados cada cierto tiempo.

En LUZ ABRAHAM Selección de Personal vemos que el objetivo moderno, es crear un sentido de la responsabilidad. Así, las personas están motivadas por objetivos y se les recompensa por alcanzarlos. Esto hace que la alta dirección se sienta con el control de una máquina bien engrasada, pero ha habido un creciente descontento con esta práctica.

En un entorno cada vez más complejo y volátil, al directivo le es difícil definir claramente y de manera correcta los objetivos y decidir cuándo estos se han alcanzado. Los empleados por su parte, se fijan objetivos modestos y fácilmente alcanzables y mediante esta especie de low-balling ya no hay real incentivo para logros mayores que los objetivos. Como resultado, las empresas operan por debajo de su potencial.

Los gerentes debieran hacer gestión menos compartimentalizada, con mayor visón transversal de procesos, estableciendo metas e incentivos colectivos, descentralizando además las decisiones. Así, los empleados –conociendo el proceso y el objetivo colectivo- identificarán a quienes no rinden para el equipo y motivarán a otros para lograr esos objetivos comunes. De esa manera, se alcanzan rápidamente los objetivos de aprendizaje y se abren nuevos horizontes para los empleados y la empresa.

5. Ser un Líder Full-Time.

Los buenos entrenadores son líderes a tiempo completo. No juegan el juego en la cancha de fútbol. Dedican toda su energía para conseguir lo mejor de sus 40 o 50 jugadores, pasar todo el día inspirando, enseñando, desarrollando y guiando a sus equipos, en resolución de conflictos, en la realización de reuniones diarias, y hablando con decenas de personas. Esta es la verdadera tarea del liderazgo.

En LUZ ABRAHAM Selección de Personal vemos, por el contrario, que el ejecutivo promedio pasa el solo el 20% de su tiempo liderando. El resto lo diluye en responder emails, atender temas financieros, negociar con proveedores o resolver temas con algunos clientes. Las preocupaciones de los empleados están bastante abajo en su lista de prioridades. Son el equivalente a aquellos jugadores-entrenadores que existían hace unos 20 años. Sin embargo, se hizo evidente que aquello no era efectivo. Un líder experimentado que se centra en los miembros de su equipo, logra mejores resultados y se gana la credibilidad.

Muchos de los ejecutivos con quienes hemos hablado, admiten no dedicar suficiente tiempo a liderar y argumentan que, si lo hicieran, ello les afectaría el cumplimiento de sus otras responsabilidades. No todo el mundo necesita ser un líder a tiempo completo, pero tener uno hace posible obtener grandes logros en términos del rendimiento del equipo y fuertes compromisos por parte de los empleados.
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Las compañías pueden ser más grandes y complejas que un equipo de fútbol, y pueden requerir mayor orientación y herramientas de comunicación que aquellas compañías más pequeñas, en las cuales el jefe puede tener contacto directo diario con todos sus empleados. Pero en LUZ ABRAHAM Selección de Personal vemos esta caracterización y los hallazgos del estudio, aplican a organizaciones de todos los tamaños y formas. La Inteligencia de Enjambre tiene mucho que ofrecer a las empresas acosadas por la creciente complejidad e intensidad, y los líderes de negocios tienen un papel fundamental y de hecho la responsabilidad de fomentarla.